Как собственнику выйти из операционки и заняться развитием бизнеса: опыт Кристины Ефимовой, управляющей компании в сфере машиностроения RODVIG™

Эффективное управление компанией в современных условиях требует от руководителей не только навыков в операционном менеджменте, но и способности к стратегическому мышлению.

Кристина Ефимова, управляющая RODVIG™, рассказывает о своём пути в машиностроении, о том, как она вышла из операционной рутины и смогла сосредоточиться на развитии бизнеса, формируя команду и внедряя новые подходы к управлению.

Погружение в сферу: как Кристина Ефимова пришла в машиностроение

Кристина Ефимова пришла в машиностроение, выбрав сложный и узкий рынок, где каждая сделка требует глубоких знаний и точности. Начало её пути было далеко не простым: вместе с мужем она создала компанию с нуля.

На старте ей пришлось самостоятельно заниматься продажами и глубоко погружаться в технические аспекты. «Чтобы эффективно взаимодействовать с клиентами из крупных машиностроительных холдингов, мне нужно было досконально изучить продукт», — вспоминает Кристина Ефимова. Она активно изучала детали для путевой техники и двигателей, чтобы уверенно вести переговоры с потенциальными заказчиками.

«Когда ты участвуешь в переговорах с заказчиками, необходимо обладать знаниями не только в юридических или коммерческих вопросах, но и быть готовым ответить на вопросы энергетиков или главных инженеров», — поясняет Кристина Ефимова.

В первые годы работы ей приходилось самостоятельно вести переговоры, выполняя функции, которые позже были переданы техническим специалистам и инженерам. Но этот опыт помог Кристине глубже погрузиться в процессы компании и лучше понять её продукт.

Особенность рынка машиностроения в том, что все игроки хорошо знакомы друг с другом, и построить известный бренд на таком рынке — задача не из лёгких.

Кроме того, выстраивание команды требовало конкуренции с крупными работодателями, что добавляло дополнительную сложность. Тем не менее, для Кристины именно эти сложности стали основным стимулом для развития бизнеса.

«Сложные задачи делают жизнь интереснее», — говорит Кристина, отражая свою стратегию управления и подход к бизнесу.

От ручного управления к систематизации: ключевые вызовы на пути к успеху

Наиболее значимым этапом для её личного роста стал момент, когда компания начала стремительно расти, и Кристина осознала, что ручное управление больше не работает. Этот вызов показал, что для дальнейшего развития компании необходимо выстраивать чёткую систему. «Я поняла, что для устойчивого роста нужно строить систему, а не полагаться на личные усилия и авторитет», — добавляет она.

Точкой кипения для принятия решения выйти из операционной рутины стал момент, когда Кристина с мужем уехали в отпуск на семь дней. Кристина, как внешний управляющий занимается операционным и стратегическим менеджментом, а её муж, Евгений — разработкой продуктов и технической частью.

Несмотря на попытки отдохнуть, телефоны не умолкали. «Каждый день приходили сообщения от сотрудников, клиентов, и мы не успевали на них отвечать», — вспоминает она.

Особенно тяжёлым стал конфликт между двумя ключевыми сотрудниками, который перешёл в жёсткую конфронтацию. Ситуация разрушала не только настрой сотрудников, но и препятствовала работе всей компании. Работа встала! Именно этот инцидент показал ей необходимость выстраивания чёткой системы управления, которая может выстроить работу компании автономно и не зависеть от ежедневного личного вмешательства руководителей.

Шаги к делегированию: от хаоса к системе

После осознания необходимости выхода из операционной рутины Кристина Ефимова предприняла системные шаги для делегирования задач и перехода к развитию бизнеса. Первый шаг был связан с проведением персональных встреч с каждым сотрудником. «Каждый человек оброс обязанностями, которые он не мог точно описать», — рассказывает Кристина. Эти встречи позволили выявить дублирующиеся функции и выстроить новую организационную структуру, где каждый сотрудник знал своё место и задачи.

Новая структура устранила хаос, когда одну и ту же работу выполняли несколько человек, и позволила избежать лишней бюрократии. «Оргструктура помогла убрать задвоение функций и настроить коммуникацию так, чтобы решать вопрос быстро, без лишней волокиты или бюрократии», — отмечает она. Это стало важным шагом на пути к стандартизации процессов.

Следующим этапом стало создание регламентов, чек-листов и инструкций для каждого бизнес-процесса. Это позволило каждому сотруднику не только понимать, за что он отвечает, но и нацелиться на результат. «Мы каждому сотруднику объяснили, какой продукт он производит», — подчёркивает Кристина.

Важным шагом стала установка метрик для каждого отдела. Сегодня в компании на еженедельной координации можно увидеть, как работает каждый отдел и где возникают узкие места. «Мой дашборд как система управления космическим кораблем. Я мгновенно вижу все изменения, которые происходят в компании в каждом отделе, и могу тут же предпринять оперативные действия по устранению», — добавляет Кристина, подчёркивая важность своевременной реакции на проблемы в управлении.

Инструменты фокуса

Для Кристины Ефимовой ключевыми инструментами, позволившими сосредоточиться на стратегических задачах, стали сильная команда и способность эффективно делегировать. «Есть всего два фактора, которые дадут возможность управленцу переключиться на стратегические цели — это классная команда и умение делегировать этой команде», — подчёркивает она.

Создание сильной команды требует серьёзного подхода к подбору кадров и их адаптации. В компании RODVIG™ разработана мощная система найма, включающая программу адаптации. «Мы вкладываемся в продвижение HR-бренда, чтобы больше людей узнали о миссии и ценностях компании», — рассказывает Кристина. Особое внимание уделяется развитию руководителей, ведь, как отмечает она, «если сотрудник работает плохо, значит, проблема в его руководителе».

Вторым важным инструментом стало делегирование. По мнению Кристины, этому навыку сложно научиться из книг — он тесно связан с личной зрелостью человека как руководителя.

«Нужно сильно поработать над собой, чтобы принять, что не только ты сам можешь сделать хорошо», — считает Кристина.

Делегирование — это не только распределение задач, но и умение прописывать процессы в виде инструкций, что делает управление более системным и прозрачным.

Трудности делегирования: поиск кандидатов и развитие корпоративной культуры

Когда Кристина Ефимова начала делегировать полномочия, её команда была ещё на стадии формирования, и процесс выстраивания системы делегирования сопровождался множеством вызовов. Сейчас, когда большая часть процессов в компании уже описана, инструкции созданы, а руководители обучены передавать задачи, возникли новые сложности, главным образом связанные с оперативным поиском квалифицированных кандидатов.

«Главная сложность — это оперативный поиск новых сотрудников. Нужно ведь, чтобы было кому делегировать», — говорит Кристина. RODVIG™ продолжает активно расти: штат увеличился на 110% по сравнению с прошлым годом, и в следующем планируется рост ещё на 50%. Для успешного преодоления этой задачи компания делает акцент на развитии HR-бренда, что привлекает к ним потенциальных сотрудников.

«Мы работаем над нашим HR-брендом — люди сами хотят у нас работать и направляют резюме на вакансии, размещённые на нашем сайте», — отмечает Кристина Ефимова.

Неотъемлемую роль в этом процессе играет корпоративная культура. В RODVIG™ постоянно совершенствуется атмосфера внутри компании и внедряются инструменты, которые помогают сотрудникам достигать их целей и способствуют их профессиональному развитию.

Советы для собственников: как начать делегирование и выйти из рутины

Кристина Ефимова рекомендует собственникам, которые хотят выйти из операционки, начать с самого простого и примитивного инструмента — ведения списка задач, которые можно делегировать. Она делится личным опытом: «Когда я поняла, что уже не справляюсь с операционными задачами, я начала выписывать то, что мог бы сделать ассистент или офис-менеджер».

Эта техника помогла ей избавиться от страха, что новый сотрудник может оказаться невостребованным: «Когда видишь перед собой список задач, становится ясно, что нужно даже не одного, а несколько сотрудников». Такой подход помогает не только планировать расширение команды, но и накапливать конкретные задачи для новых сотрудников, что облегчает процесс передачи полномочий.

Кристина также обучает этому своих топ-менеджеров. «Когда решено, что вам нужен новый сотрудник, например, юрист, начните описывать всё, что делаете, прямо в процессе. Открываете файл и записываете ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание». Это позволяет не только сэкономить время при адаптации новых сотрудников, но и создать эффективные инструкции.

Ключевые изменения в подходе к бизнесу для роста компании RODVIG™

Для RODVIG ™ ключевыми изменениями, которые способствовали развитию, стали наличие стратегии и сильной миссии. Кристина Ефимова отмечает, что с появлением времени на развитие – бизнес стал активно расти. «Сегодня в компании сформирована стратегия на 100 лет», — говорит она, подчёркивая важность долгосрочного планирования даже в условиях неопределённости. Эта стратегия не только помогает в построении внутренних планов, но и создаёт ощущение уверенности у сотрудников и клиентов.

«Я думаю, что сегодня для каждого из нас важно быть причастным к чему- то большому, ценному, вечному! И миссия RODVIG™: «Генерируем энергию, делая жизнь человека лучше» как раз про это. Мы создаем все условия для генерации в отдаленных уголках России и строим будущее нашей страны!»

Вторым важным аспектом стало осознанное строительство системы, которая позволит реализовать видение собственника и вовлечь сотрудников в производственный процесс.

«Мы создаем систему не только для удобства работы, но и для достижения нашей цели — усиления отрасли энергетики в России».

Что касается будущего компании, Кристина делится ближайшими целями до 2027 года. Они сосредоточены на трёх ключевых направлениях: